A Inovação é Azul
Para entrar definitivamente na era do conhecimento, as empresas terão de estabelecer outro tipo de relação com a inovação, garantiram os palestrantes da ExpoManagement 2006
Quase um mês antes do lançamento do Wii, o revolucionário console de videogames, no início de dezembro de 2006, e, portanto, antes de saber se seria de fato um sucesso, o coreano W. Chan Kim avisou na ExpoManagement 2006: “Esse produto tem tudo para ser o novo oceano azul da Nintendo, como foram o game boy e outros videogames anteriores da empresa, hoje superados pela concorrência”. Em outras palavras, o Wii não foi desenvolvido pela japonesa Nintendo para enfrentar a competição “sangrenta” –ou o oceano vermelho– do PlayStation da Sony ou do XBox da Microsoft. Além de ser bem mais barato que esses consoles que dominam o mercado atual –cujos preços estão na faixa de US$ 400 a US$ 600–, ele é revolucionário por apresentar maior valor agregado e destinar-se a um público que ainda não é usuário habitual de videogames; seu joystick simula os movimentos apresentados na tela, o que o torna acessível até aos avós dos dias de hoje.
No ciclo de palestras paralelas, o oceano azul também foi um assunto recorrente. Luis Augusto Lobão Mendes, professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da Fundação Dom Cabral, definiu como chave de uma estratégia de oceano azul levar em conta, na análise de valor, atributos que normalmente não são padrão no setor de atividade em questão. Ele lembrou que a rede de hotéis Formule 1, por exemplo, abriu mão de atributos de conforto tidos como fundamentais em hotéis, como frigobar e restaurante, para concentrar-se na oferta aos hóspedes simplesmente de uma boa noite de sono, com camas confortáveis e janelas anti-ruído, e a facilidade de acesso em grandes cidades, com localizações sempre próximas a estações rodoviárias e de metrô. A rede tem 98% de ocupação. Segundo Lobão Mendes, a primeira providência a tomar é definir exatamente o mercado que se quer atender. “Fazer tudo para todos é mediocridade”, garantiu.
Leia o artigo completo na Edição n* 60 – Jan/Fev - 2007
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O Futuro da competição é outro
Palestrantes da ExpoManagement afirmaram que o caminho que leva à criação de valor deve ser visto como o mais importante processo de uma empresa e subordina a si todos os outros processos, do desenvolvimento de produto ao marketing, passando pela gestão de fornecedores.
De todos os processos de negócios, aquele que mais importa hoje às empresas é o de criação de valor. De certa maneira, esse processo inclui e sintetiza todos os outros. Essa foi uma afi rmação unânime entre os palestrantes da ExpoManagement 2005 e, segundo eles, passa obrigatoriamente pela inovação e esconde o imenso desafi o da mudança de paradigma. Como explicou C.K. Prahalad, no paradigma atual, a empresa é o centro dos processos e da estrutura do setor de negócios. “Nós pensamos sempre sobre o que a empresa pode fazer e, assim, o valor é criado a partir da efi ciência interna.” No entanto, se forem observadas as descontinuidades –convergências de setores de atividade, novas tecnologias, conectividade universal–, percebe-se que a empresa não está mais no centro. Segundo Prahalad, portanto, a criação de valor está lá fora. A opinião do professor Luis Augusto Lobão Mendes, da Fundação Dom Cabral (FDC), vai na mesma direção. Lobão disse que estratégias baseadas em paradigmas antigos – como a oferta de produtos e a eficiência operacional– são um dos principais fatores que impedem as organizações de crescer e apresentar melhores resultados. Mas a criação de valor está lá fora onde?
Leia o artigo completo na Edição 54 – Jan/Fev - 2006
http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/
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Introduction to the Value Model
The Value Model focuses on the value-creation perspective. It is a working model that provides structure and guidance in defining and implementing a development project. The Value Model is built on the hypothesis that the purpose of a project is to create value for the project’s stakeholders. These stakeholders can be roughly divided into three groups:
* customers of the project’s result, both external and internal
* the team and other individuals who have participated in the project
* the sponsor and owner who have provided resources for the project.
Consequently, the aim of all development projects is to satisfy the needs and expectations of these stakeholders. Three processes can be identified from the different needs of the three groups:
A main process aimed at creating satisfied customers. We call this process Customer Value Creation. This is a process in which a product is developed, produced and delivered, based on an assessment of the future needs of the customers. It can be described as an algorithm. Information is captured and gradually refined so that a product with outstanding customer value can be created.
A support process aimed at creating satisfied sponsors and owners. We call this process Project Management. This is a process in which a project is defined, divided into phases and implemented phase by phase. It is a repetitive process in which planning, implementation and reviews are repeated several times.
A support process aimed at creating a successful team and satisfied colleagues. We call this process Team Management. This is a process in which a group of people is cultivated into a team. It is an organic process in that a good environment fosters the development of a productive and creative team.
Although the three processes have completely different characteristics, they all go through three similar conceptual phases. We have used an analogy with traffic lights to describe these phases.
The first phase, symbolised by a red light, is called Where are we going? Its aim is to create and define the product, the team and the project, based on the needs of the stakeholders. No point in zooming off until you know where you’re going.
The second phase, symbolised by an amber light, is called How do we get there? In this phase, a strategy is formulated regarding product design and how the project should be organised and the work allocated. Now you can move off, slowly and carefully.
The third phase, symbolised by a green light, is called Make the journey a safe one! Use good management to carry the project through to a well-defined and successful conclusion. The journey can be completed safely.
http://www.valuemodel.com/11324.htm
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Value-Based Product Development (VBPD)
At ITT Industries, we have extremely bright people developing exciting, breakthrough products.
I see it firsthand in my visits to various value centers around the company. I have many years of experience visiting manufacturing and engineering facilities, and I've seen a lot of great work in that time. I'm especially pleased and impressed by what I'm seeing already at ITT Industries; our businesses have done a great job of creating work environments that promote innovation, and our people are working really hard to come up with new products.
Your efforts have helped us move up the list of our multi-industry peer companies in new product sales measured as a percentage of overall sales. This commitment to innovation is also a big reason we've been able deliver another strong quarter of double-digit organic growth, a positive trend that is noticed by our investors. This doesn't happen in a slow or recovering economy without talented people developing vital products.
So, it's obvious that the spirit of innovation is strong at ITT Industries. The next step is already under way. Value-Based Product Development (VBPD) brings a very robust discipline to what in the past has been a less-than-systematic pursuit of innovation. I'm a big proponent of running the business "on purpose," and that includes the way we bring new products and technologies to the market.
People looking at ITT Industries from the outside might wonder how we can continue to achieve 10-12 percent annual revenue growth. I believe that VBPD is an integral part of the answer. VBPD helps us develop the right products at the right cost -- products that customers are clamoring for and that actually work to satisfy their stated and hidden needs. It demands extra legwork -- meetings with customers to assess their true requirements, stage-gate reviews to keep projects from going down customer-unfriendly or cost-prohibitive paths -- but we are already seeing undeniable proof that this is the way to go.
Those of you who were able to attend the VBPD Symposium in October saw the early returns from our commitment to this initiative. VBPD is making a tangible difference to our value centers -- and more importantly, to our customers. Time and time again, I heard our people at the VBPD Symposium say that "It really works!"
We will continue to invest in VBPD training. The VBPD team, with representatives from each of the four Management Companies, will continue to work with the value centers to provide training and coaching support in the stage-gate business process, Nimba Value Model, robust methods and systems engineering.
To date, I believe the concept has taken hold more rapidly in some cases with our engineers and product developers than with our sales and marketing employees. I think these tools hold enormous potential for the entire organization. We will be working to further improve the skills and processes needed to strengthen our new portfolio pipeline.
We will succeed by becoming an organization that listens, absorbs and assimilates our customers’ needs, and uses our high-technology engineering capabilities to deliver products and services that live up to our brand promise: "Engineered for Life." VBPD is one of the most effective ways we have of improving value to our customers and differentiate our company in the marketplace. I look forward to hearing your success stories as we continue to implement these tools throughout the company.
http://www.itt.com/IOHextra/rel38/illus.html
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TREINAMENTO BASEADO EM TECNOLOGIA VIA INTERNET, APLICADO NOS CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO "LATO SENSU"
O trabalho apresenta uma ferramenta para utilização nos cursos de especialização "Lato Sensu", norteando por princípios pedagógicos e tecnológicos, enfoca os fundamentos sobre o treinamento do adulto. O trabalho apresentado relata a experiência da Fundação Dom Cabral com a utilização de um site para apoio aos alunos dos cursos de Especialização.
Nível: Mestrado
Autor: Luis Augusto Lobão Mendes
Orientador: Alejandro Martins Rodriguez
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7799.pdf
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STRATEGIES FOR GROWTH
Chris Zook is a Director in Bain & Company's corporate headquarters in Boston and leader of its global strategy practice. James Allen is a Vice President in Bain & Company's London office and coordinator of Bain's global strategy practice in Europe.
The hidden perils of corporate growth
Growth is back at the top of the CEO's strategic agenda. Creating sustained growth is the primary task of the CEO-a task in which, the research shows, 86 out of 100 fail. In fact, most CEOs who try to increase their rates of growth fail with consequences that leave many of them wishing they had never made the investment. According to Bain & Company research, most companies' growth batting average could be increased by applying some proven approaches and by adhering to a set of "growth laws of gravity."
During the last 20 years, the growth of the US economy has slowed appreciably compared growth in the preceding decades. Despite a recent uptick, the average return earned by large companies has trended downward for 50 years, reflecting the increased difficulty of sustained, profitable growth.
Companies that achieve profitable growth have a difficult time maintaining this momentum. In any two years, up to 40% of large companies may grow revenues and profits at rates almost twice the GNP, while also creating shareholder value. But throughout a ten-year period, only 14% of large companies posted that kind of growth.)
Much of the corporate growth that does take place appears not to create significant shareholder value. Of thousands of companies that increased their revenues at an annual rate of 8% (on average 5.5% on the real basis) over ten years, only half created shareholder value by earning more than their cost of equity. The rest experienced growth that is not sufficiently profitable to justify the investment-earning less than the cost of capital and destroying shareholder value.
http://www.beyondthecore.com/bainweb/PDFs/cms/Marketing/186.pdf
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A INOVAÇÃO DE SERVIÇOS QUE ABRE MERCADOS
www.hsmmanagment.com.br
Leonard Berry e Venkatesh Shankar, especialistas em marketing da Texas A&M University, afirmam que muitas empresas fazem melhorias incrementais em seus serviços, mas poucas são realmente capazes de criar inovações que gerem novos mercados ou redefinam os já existentes.
Segundo os especialistas, nas últimas décadas, a importância dos serviços para a economia mundial cresceu de modo firme, ao mesmo tempo que a importância da fabricação de bens diminuiu. Os serviços já são dominantes: totalizam cerca de 70% da produção agregada e do emprego dos países que fazem parte da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) e representam cerca de 75% da renda dos EUA. No Brasil, 55% do PIB foi gerado em atividades do setor terciário, segundo o IBGE. Esta é a provocação dos especialistas, que consideram que apesar disto, a maioria das melhorias observadas em serviços ainda é incremental: lojas que ficam abertas até mais tarde, fabricantes que criam sites com funções comerciais, redes de supermercado que oferecem cartões de fidelidade. São iniciativas úteis e necessárias, mas limitadas ao tipo de retorno que são capazes de gerar. É raro que uma empresa desenvolva um serviço que leve a um mercado inteiramente novo ou que remodele um já existente.
Leia o artigo na HSM Management, número 58 – setembro/outubro 2006. Vale a pena conferir os exemplos e o modelo de inovação oferecido pelos especialistas. O artigo pode ser também encontro no site www.hsmmanagment.com.br
Leia de deixe seus comentários e exemplos brasileiros que puder lembrar. Estamos criando uma comunidade de especialistas a sua contribuição e muito importante. Se sua empresa tem um exemplo ou se relaciona com alguma empresa que tem um modelo de negócio inovador não deixe de fazer o registro. BOA LEITURA...
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REVISTA CRN Brasil
www.crn.com.br
A IT Mídia é uma empresa de comunicação dirigida a negócios, pioneira no fornecimento de soluções integradas de mídia setorial. Todos os seus produtos proporcionam uma comunicação voltada aos profissionais mais qualificados dos segmentos de Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Saúde e Agronegócios, responsáveis pela definição sobre a compra e a contratação de produtos e serviços em suas empresas.
A IT Mídia é a única empresa no Brasil que oferece múltiplas soluções de mídia desenvolvidas para os mais diversos objetivos de comunicação. Os produtos e serviços que a empresa oferece incluem publicações impressas e digitais, portais na internet, fóruns, congressos e pesquisas.
O Conceito da empresa que sintetiza sua missão para todos os seus produtos é CONTEÚDO, RELACIONAMENTO E NEGÓCIOS.
O professor passou a ser colunista da revista em outubro/2006.
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Fundação Dom Cabral – Sala do Conhecimento www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento
Como agente de desenvolvimento de empresas e executivos, a Fundação Dom Cabral, visando uma compreensão mais sistêmica do mundo dos negócios, tem investido de forma sistemática na geração e disseminação de conhecimento, assim como no delineamento de tecnologias de gestão alinhadas às necessidades de empresas e profissionais atuantes em contextos cada vez mais dinâmicos e complexos.
Nessa direção, o objetivo deste espaço é tornar disponível a produção científica da FDC para um maior compartilhamento dos trabalhos desenvolvidos na instituição. Nesta sala, você terá acesso a artigos de nosso corpo técnico, trabalhos publicados nos Cadernos de Idéias FDC, Relatórios de pesquisa, casos e livros, desenvolvidos no âmbito da Fundação Dom Cabral.
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Neste artigo disponibilizado no site da Symnetics, o consultor Marcelo Fernandes discute conceitos importantes sobre Inovação de Valor.
http://www.symnetics.com.br/documentos/news/25_Inovacao_do_Valor.pdf
“Boa parte daquilo que vem a ser considerado novo, assim é, pelo questionamento que trazem as premissas vigentes em dado momento nos diversos campos do conhecimento humano. Se as novas premissas são corretas, ou mais próximas da realidade que buscam representar, tanto mais consistentes serão os resultados por elas almejados. Consideramos como parte vital na evolução deste processo, que muitas das premissas anteriores não serão mais válidas, sendo necessária a modificação de seus preceitos, conduzindo então a novas reflexões que tragam entendimento sobre novos elementos que antes passavam despercebidos. Assim procedendo, novos aspectos que representarão profundas modificações na forma como pensamos, agimos e percebemos a realidade acabarão por emergir.”
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